你的下屬說「收到」，沒多久你收到的卻是一堆災難...原來是任務傳遞失效惹的禍

Table of Contents

一句「我以為你知道」的代價

那天早上你照著習慣，一邊啜著剛泡好的咖啡、一邊把新的任務口頭交代給你的下屬 A 和 B。你很確定自己講得很清楚了，甚至下午還稍微 follow 一下進度，兩人都點頭說沒問題，於是你便放心交給他們做，自己則繼續跑下一場會議。

結果三天後，你打開 B 傳來的初版設計圖，眉頭瞬間皺了起來，風格跟當初講的完全不對，功能也只做一半上去而已。你立刻找來 B 問進度，他卻一臉無辜地說：「我在等 A 確認規格啊。」

你整個滿頭問號：「等一下……那當初開會你們點頭到底是點什麼？」更詭異的是，這兩個人居然還異口同聲地回你「我以為對方知道阿。」

這種無聲的斷線看起來不吵不鬧，但卻能讓一個好好的專案從表面的平靜默默地向底層滑向崩壞。最糟的是它不會一次就爆，而是像一顆看不見的雪球，在團隊裡慢慢滾阿、滾阿的，等你察覺的時，常常已經擋不住了。

接下來我們回到這些「以為充分溝通過了、但其實根本沒對齊」的第一現場。一起來看看，那些看起來微不足道的沉默，是如何一點一點把團隊推向災難的邊緣...

其實在現在職場裡，「溝通很重要」這個觀念已經很普及了，大家大部分也都認同這個說法。所以我幫助過的團隊裡頭最常見的溝通問題，其實都不是因為沒有溝通，而是溝通的內容不夠完整，或是沒有意識到某些沒想過的部分其實也需要溝通，結果產生了許多不必要的內耗。這種內耗，常會在以下幾種情境裡悄悄發生：

默默修正：
‍A 收到任務時，發現需求好像哪裡怪怪的，但他心想「可是如果我現在提，不就讓我看起來很笨嗎？」，於是A 只好自己額外加班設法搞清楚，沒人知道他其實痛苦的卡了兩天。‍
轉身吐槽：
‍會議一結束，B 就在茶水間低聲抱怨：「幹這工作量一定會爆阿」但一回到主管面前，卻還是笑笑地說「OK收到」。(然後心裡默默覺得錢真難賺)‍
集體沉默：
‍任務執行一段時間後，大家漸漸感到案子的走向好像越來越奇怪了？但因為當初其他成員都說沒問題、於是自己也只好說沒問題。最後誰也不敢當第一個戳破泡泡的人，只能集體裝沒事，繼續推進下去。

這樣的事情一次兩次可能還無傷大雅，但當這些沉默堆疊起來，就可能會造成團隊士氣、產出品質與信任感的慢性流失了。

如果想解決這種「說了也白說」的困境的話，去指責誰在哪時候沒聽懂已經於事無補了，反而我們當下要做的是要設法營造一個能說實話的空間。這時候，5W1H 與 推論階梯 是非常好用的工具，但重點不是要照表操課，而是透過它們，把每個人腦中的預設給一一釐清出來。

首先我們要我們要創造出安全感，開場就明說：「今天的會議不是要來抓誰出錯的，我們只是要一起找出為什麼大家認知不一樣。」

接著，再利用 5W1H 來抽絲剝繭，引導大家依序回答：

這裡重點是，如果有人講錯了不要急著去糾正，先讓每個人都有機會講出他腦中所理解的情況，接著把所有人的理解都條列出來後，才能與正確的答案進行對照。在對照之後，是那些環節發生認知錯誤就很一目瞭然了。

涉及到這些錯誤的成員可能會感到不安與緊張，這時我們不能去追究他們的責任，而是要找出是要找出是那些因素導致了產生認知上的錯誤。

可以請每個人用這樣的句式來描述：「我看到……，所以我以為……」這樣的練習看似很簡單，卻經常可以直接揭露出產生認知落差的關鍵時點。在所有人的「假設」都被擺到檯面上後，我們才有機會真正對焦、並且找出讓大家產生誤解的癥結點。

接下來，為了讓共識不是說說而已，我會帶著團隊做以下四件事：

釋放壓力：讓每個人用一句話描述此刻感受，例如：「我覺得有點緊張」、「我還是不太確定方向」…… 這裡不求深入，只是給大家一個短暫抒發情緒壓力的機會。
澄清認知：大家情緒稍微放鬆之後，請每個人各自把目前對任務最新的理解寫出來，放上白板或 Miro (或任何心智圖、筆記工具都可)，一起看見差異，而不是憑印象討論。
建立共識：根據需求與優先順序，逐項確認現在的版本是什麼、為什麼是這樣，有誰還需要補什麼資訊？
明確承諾：把對齊後的任務、負責人、驗收標準、截止時間都寫下來、公開，讓大家知道該往哪裡走。