在專案管理的領域，我們經常能在教科書或各類認證考試的「必考重點」裡頭看到專案生命週期 (Project Life Cycle) 這個詞對吧，然而不少人對它可能還停留在「哎呀，做文件應付一下就好了吧」的印象裡。
但其實，在專案的四大階段 (啟動、規劃、執行與收尾) 中，只要確實完成每個階段該做的事，你就會發現前一階段的努力能為下一階段打下穩固基礎，進而達到一種良性循環的效果。
啟動 (Initiate)：確立目標與範圍
啟動階段是專案的第一步，也是最重要的開始，在這個階段，明確我們要達成的目標是很重要的。
可是在這個階段，經常會因為時間與客戶的壓力，導致很多專案會直接略過這一步就直接進入規劃細節…。但即使時間不允許，我們也需要至少有能力回答三個基本問題：「我要做什麼？」、「想要達到什麼成果？」以及「誰會參與這個專案？」。
如果有餘裕的話，則可以運用5W1H、5W5H、或SMART等方法來確保目標更加完整。
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當目標和範圍都明確時，在下一步的規劃階段就不會浪費太多時間在討論「到底要做什麼」了。這就是為什麼「做好啟動」可以有效減少之後的麻煩。
需要特別注意的細節
明確的目標和需求
先和相關人員 (利害關係人) 討論清楚他們的需求，這樣後續計畫就不用一直改來改去。
比方說，如果要改善公司的報表流程，一開始就得先確認「要把時間縮短多少？誰會用這份報表？需要多準確？」這樣就知道該如何安排後續工作。
定義專案範圍 (scope)
在一開始就要清楚說明「這個專案不會做什麼」，避免後續計畫被額外的需求拖累。
舉個例子來講，如果我們一開始就能和主管說好「我們只改善 A 流程，不處理 B 流程」，之後有人想加入 B 流程時，你就能有正當的根據來清楚解釋為什麼不納入。
像這樣光是在事前取得這樣的簡單共識，就可以大幅減低之後發生專案範疇蠕變 (scope creep) 的風險 ，非常值得做！
規劃 (Plan)：做好計畫，讓執行階段更順暢
有了初步共識與明確目標後，接下來我們要做的就是要把這些想法「落地」到實際的行動計畫裡。
在創建時程表時，要整理出專案所需的資源配置、預算控管和工期規劃。這個任務表會變成執行階段的主要依據，所以在製作時要儘可能完整且明確。像是在開發新系統時，我們要先確認「需要多少工程師？開發期間多長？每個階段的人力需求如何？」這樣的時程規劃，才能讓後續執行更加順暢。
至於規劃工具與方法的選用，則沒有一定的好壞，要看專案的性質以及組織的風格來決定。
延伸閱讀： 敏捷就是潮？瀑布就是瞎？為你的產品開發專案選擇合適的生命週期
需要特別注意的細節
訂出里程碑與主要任務
大多數人都知道「要先把里程碑 (Milestones) 排出來」，卻可能忽略了里程碑與里程碑之間的互相依賴關係。如果在規劃時，只是把任務排個大概順序，沒考慮各任務間的依賴性，你在執行時就可能卡住。
以最經典的蓋房子作為例子，我們必須先把地基挖好、水泥灌漿完成了，才能進行上層結構的施工。如果跳過前面的步驟直接蓋房子，整個建築物就可能因為地基不穩而造成危險。
預算與風險控管
如果在計畫階段沒有仔細估算可能的開支與各種潛在風險，執行起來就容易遇到錢不夠、時間不足的情況，甚至可能因為天災或政策變化等突發狀況而被迫延期或中斷。
像是研發新產品時，若一開始就知道材料成本飆升會成為不定風險，你就能在計畫中預留替代方案，避免被市場波動打亂陣腳。
在規劃階段若能把時間、資源、任務順序等安排到位，在後面的執行階段能大幅降低陷入「要做什麼」「先做什麼」「怎麼沒預算了」的混亂，讓團隊更有條不紊地推進。
執行 (Execute)：依照藍圖行動，同時彈性應對變化
到了執行階段，就是開始「把計畫化為行動」的時候。可是再周全的計畫，也不會 100% 依照原定步驟走的，各種莫名其妙的變更、突發、溝通失誤……隨時都可能發生。
確保團隊清楚了解時程和交付物的要求
雖然我們在前一階段都已經規劃好了，但我們還需要確保團隊的每個人都理解共同的時程、目標，以及自己要做什麼。除此之外，在專案過程中難免會產生各種大小變動，隨著時間過去大家的認知會漸漸開始產生分歧 (這是正常的)，必須要隨時且定期的反覆確認與對齊 (align)。
依照計畫進行，並監控進度
這時的步驟與時程，若能緊密參照之前規劃的甘特圖或任務清單 (如 Jira、Asana等)，就能有效追蹤每個里程碑與任務的完成度。當有人提出需求變更，因為有先前的規劃基準可以參考，將現況拿來對照既有計畫和預算分配，就能判斷是否需要微調 (或是該如何微調)，而不會讓變更把整個專案攪亂。
需要特別注意的細節
產生資訊斷層的時候怎麼辦
從我們帶過的各式團隊經驗來看，當執行階段的工作量與協作變多，資訊斷層就最容易在此時出現。這時，如果平時有培養定期的「進度同步會議」或「每日站立會議 (Daily Standup)」這樣的習慣，就能更快地找到大家卡住的地方，協調資源的效率也會更好。
當執行下去才發現計畫的缺陷
即使我們在上一階段已經盡力規劃，但還是有可能真的 run下去才發現問題，這時我們事先預留下來的風險餘裕在這時就顯得很重要了。我們除了可以拿它來應付突發狀況、支付臨時花費之外，還能用來爭取緩衝時間，來找出設計的流程中有那些弱點、以及快速評估團隊是否需要額外的補強訓練等。
當執行能保持在控制範圍內，後續的收尾會相對輕鬆。因為要驗收和交付的成果會是清晰、且可追溯的，這樣一來也比較容易與利害關係人們一起達成最終同意。
收尾 (Close)：完成交付，也為下一次專案累積養分
收尾並不是「做完就收工」而已，如果誤以為這只是結案前拿來做做樣子的程序而已，那就太可惜了。
確認交付與驗收進度
在專案完成時，我們需要確認先前訂定的成功指標與可交付項目 (Deliverables) 是否都已達成。最好能準備一份清楚的對照表或測試報告，讓主要利害關係人可以一目了然地了解專案成果。有了計畫和執行階段的紀錄，驗收就能有所確實且公認的質化與量化依據，大幅減低發生「你覺得可以、我覺得不行」這種無意義爭吵的風險。
文件歸檔與經驗萃取
除了要把產出的檔案或程式碼整理歸檔，以便後續維護或開發之外，召開回顧會議 (Retrospective) 也同樣重要。透過討論這次專案中哪些部分做得好、哪些還有改進空間，以及如何在下次遇到類似情境時能做得更好，這些經驗不但能幫助團隊成長，更能轉化為企業內部的重要知識資產。
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為下一個專案打好基礎
一個專案的結束同時也代表下一個專案的開始。如果我們能在收尾階段能花點最後的心思，將過程與成果完整記錄下來，並且做好回顧與優化，下次遇到相似的專案時就能從更高的起點開始。
每個階段都是下一階段的基礎
談到專案生命週期，很多人可能覺得「好理論喔，實際做起來跟書上不一樣」。但事實上，一旦你在啟動階段扎實定義好需求，規劃階段明確畫好路線，執行階段嚴謹追蹤與應變，收尾階段做好驗收與回顧，這四大階段就會真實地產生「一環扣一環」這樣互相cover的效果，加乘下來也能把案子的成功率不知不覺提上來。
⇒ 如果啟動階段能明確目標，規劃階段就不會瞎忙一通
⇒ 如果規劃階段能建構完整藍圖，執行階段的調度就更有底氣
⇒ 如果執行階段能依計畫並持續溝通，收尾時也能更順利驗收
⇒ 如果收尾階段認真總結教訓，下一次啟動新專案就能更加順利
你看，這樣良性循環下去，是不是很美好呢？
當大家都明白這樣做的好處，專案管理就不會再只是「無聊的 paperwork」，而是「避免踩雷、事半功倍」的利器。對你自己也好、對整個團隊或公司而言，大家做事也更方便、做事起來也更有成就感喔！
